Por Enric “el informático”

El otro día me llamó la atención un artículo en Internet en el que se decía que sólo una quinta parte de los proyectos IT finalizan con el objetivo, tiempo y recursos planteados desde un principio. Llevo 15 años trabajando en IT y no descubrí nada nuevo en ese artículo sino todo lo contrario: venía a darme la razón en cuánto a lo que ya sabía: en todas y en cada una de las organizaciones en las que he trabajo como junior y senior he sufrido en mis carnes el sinsabor del fracaso y la desorganización.  Desde que la informática se fue implantando paulatinamente en todos los ámbitos de los mercados laborales y domésticos, se ha ido observando que la tecnología general sigue la misma dinámica y estadística de fracasos que otras tipologías de proyectos en otros sectores.

Pero, ¿cuáles son los principales motivos que llevan a un 80% de los proyectos a fracasar?

Se pueden identificar tres grandes fuentes que se repiten una y otra vez:

1. Búsqueda constante y nunca cesante de “grandes proyectos” lo que lleva a los líderes a perder el contacto con el suelo.

2. Erróneo uso de las metodologías de trabajo, sobretodo, las heredadas y faltas de ideas en innovar sobre las ya existentes.

3. Problemas derivados del factor humano en cuánto comunicación y conducción de recursos, esto es, personas.

El punto 1 es muy común en Explotación y Sistemas y Departamentos de Desarrollo. Se busca, simplemente y como dice mi director, el “cojoprograma”. Las tecnologías actuales permiten hacer auténticas maravillas con la programación pero entre que todos tenemos apretado el bussiness as usual y las deadlines están al a vuelta de la esquina no podemos dedicar mucho tiempo a emplear nuestra capacidades geniales en hacer maravillas. Y es que nuestros objetivos no son los mismos que los de un adolescente hábil que le agrada construir virguerías desde su casa. Dicho esto, habría que recordar al cuadro de mando de cualquier empresa, que, los superprogramas no existen, sólo son películas.

El siguiente punto podría pensarse en una falta de conocimientos y una carencia de visión. Pero es algo más: es malinterpretar ciertos conceptos y estrategias importadas de otras culturas y pensar que lo que ya existe es válido. También manifestar a grito pelado lo inútil que puede ser uno en las tareas que se le han encomendado.

Recursos nuevos conviven con otros más antiguos y unos y otros creen llevar la razón pero es mucho más difícil hacer cambiar el punto de vista de un senior que el de un junior por razones de orgullo y supuesta sabiduría. He observado también como se rechazan ciertas herramientas o cómo se ignoran cuando éstas, bien conocidas y llevadas, pueden aportarnos un valor añadido o un tiempo extra. Las dificultades que existen en transmitir qué herramientas son buenas y cuáles son mediocres también son a menudo un contratiempo para el grupo de proyecto.

Recuerdo cuando trabajé en Madrid con Joao Cardoso en el proyecto de KF (Knowledge Factory) para EMEA y LatinoAmérica. El proyecto, desarrollado en tecnologías de Microsoft procesaba todas las producciones nacionales de farmacia en una sola base de datos, monstruosa, alojada en la capital de España. El año anterior, KF había obtenido un premio global por su productividad, calidad y originalidad por parte de nuestra compañía, líder en su sector (IMS Health) El proyecto conceptual y su construcción técnica pura era brillante pero un desconocimiento por parte de las oficinas locales en los países dónde se quería migrar hizo que fuera un fracaso en algunos de ellos y un éxito en otros. Otra vez aquí el factor humano, tan olvidado, es fundamental. Si no sabemos llegar al corazón de la gente siempre podremos decir, erróneamente, “qué malos son”.

En último lugar habría que recordar que en culturas latinas/mediterráneas las tomas de posición personal y la fluidez de la comunicación entre miembros son muy importantes, incluso más que en culturas anglosajonas, dónde el orgullo y la pasión, los celos y la envidia, no parecen tener tanto protagonismo.

Es aquí dónde el liderazgo en la conducción de personas en tan clave y es tan ausente en los mercados latinos. A este punto se le ha quitado mucha importancia y se ha pensado que cuando disponemos de personas con buenos skills y buenos ingenieros, todo está resuelto o todo estará listo para que la deadline sea incluso deadline – 2 y lleguemos sobrado. Gran error.

Pero en estos últimos tiempos el concepto de oficina de proyectos están expandiéndose lentamente y cobrando importancia: una grupo humano que sea capaz de lo siguiente:

- Dar un seguimiento útil al ciclo de vida de un proyecto.

- Implantar métricas de testeo y fortalecer hasta la saciedad todos los UAT (User Acceptance Test) obligatorios, sí, obligatorios, para todos los actores implicados.

- Redefinición y reconceptualización –si cabe- de todas las reglas de negocio en un día firmadas en una SLA, un contrato o una extensión del mismo.

- Capacidad y responsabilidad completa en la vida del proyecto: ellos son los que pueden rebobinar, dar al play otra vez o poner una pausa.

- Capacidad para implicar a todos y recabar opiniones de peso y capturar fuerzas dónde ciertas partes del proyecto estén débiles.